课程背景与针对的主要问题

　　本课程的重点不是多项目管理(PPM)，而是在多项目环境下，面对资源冲突与各种不确定性时，如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。

　　本课程由一系列的Workshop构成，针对具有一定项目管理经验，或有过理论培训的项目管理者，提供在复杂项目环境下，如何应用项目管理知识，强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程：

　　1. 多项目环境下的资源冲突问题

　　2. 在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制

　　3. 建立对需求的“持续管理”

　　4. 提高与干系人的沟通能力，建立项目“可控”的运行机制

　　5. 提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性”

　　课程对象

　　· 有一定项目经验，或具备一定理论知识，但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者

　　· PMO成员，企业管理人员

　　课程形式

　　通过沙盘游戏(模型建造)的形式，在多项目环境下，解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题，包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困难等等，特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中，了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制，以及对内对外的沟通技巧。

　　在整个沙盘项目过程中，学员要完成从项目的需求分析、范围确定、进度与成本规划、风险控制等规划过程，交付项目规划文档，到项目的具体执行(60-70分钟)，在执行过程中的每个里程碑节点，项目团队要完成项目评估，交付“绩效报告”、“健康度分析(7-Key)”等文档，同时处理各种变更请求。

　　课程大纲

　　讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论

　　在几个不同层次上的“项目成功”标准

　　在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志

　　项目经理的角色与职责

　　项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题

　　项目管理系统(支持体系)

　　项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用

　　项目管理的基本流程

　　第一阶段：项目的启动、需求分析与干系人识别过程

　　介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突

　　建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO(项目办)等不同角色，推举第一任项目经理。

　　Workshop 1： 项目的粗估(初步成本与进度的评估)

　　项目粗估过程(报价、工期预估)

　　交付1： 进度估算

　　交付2： 成本估算

　　讨论：

　　各种风险因素在项目规划中的体现

　　项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始

　　“合理”的项目规划所应该具备的特性

　　Workshop 2: 项目需求确定(报价)与“项目定义文件”

　　项目启动过程：

　　o 干系人沟通

　　o 需求的澄清与确定

　　o 项目定义文件(立项文件)的形成

　　讨论：

　　“业务目标”导向的需求分析过程

　　需求的描述与管理

　　项目早期(启动前)的风险与质量控制过程

　　项目介绍： 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

　　Workshop 3：干系人分析过程(确定干系人风险)

　　介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划

　　干系人分析过程

　　o 干系人分析过程

　　o 形成项目“沟通管理计划”

　　讨论：

　　干系人风险

　　搞定“事”与搞定“人”

　　建立“可管理”的项目沟通机制

　　第二阶段：项目的规划过程

　　Workshop 4: 建立工作模板 – WBS

　　建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础

　　WBS模板建立过程：

　　o 形成WBS文档，并在小组达成共识

　　讨论：

　　WBS的企业实践

　　工作还是产品?

　　编码系统

　　管理交付、风险、质量控制交付件

　　关于分解细度

　　Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

　　按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险(特别是变更)的全面考虑。

　　项目进度规划过程：

　　o 形成项目网络图

　　o 里程碑确定

　　o 关键路径、浮时分析

　　讨论：

　　“效率”与“可管理性”的平衡

　　资源的平衡

　　如何进行合理的里程碑设定

　　Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

　　基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

　　项目风险规划过程

　　o 项目风险清单

　　o “带业务权重”的风险定性分析

　　o 应对计划与项目计划调整

　　讨论：

　　风险过程与项目计划的整合

　　业务目标与风险过程

　　通过“机制”来管控风险

　　Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

　　基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量(成本)估算，形成项目绩效基准(PV图)。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。

　　沙盘项目的成本绩效基线：

　　o 工时估算表

　　o RAM图

　　o PV图

　　讨论：

　　关于项目“基线”的建立

　　“赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

　　第三阶段： 项目的执行过程

　　Workshop 8: 沙盘项目的执行(建造过程)

　　这个环节由8个Workshop 构成(WS 1 – 8), 持续一天的时间，当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑，3次项目例会，在每一个例会中形成项目阶段性报告，并对项目计划进行相应调整。

　　其中几个重要的环节包括：

　　里程碑1： 第一次项目绩效分析与绩效报告

　　绩效分析

　　o 项目例会

　　o 项目绩效报告

　　讨论：

　　项目的汇报周期与“节奏感”的建立

　　工作-文档-沟通 三者的平衡

　　里程碑2： 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

　　介绍“项目健康度”的概念与应用

　　项目健康度分析

　　o 项目健康度量化评估表

　　o 项目绩效报告

　　讨论：

　　项目状态(绩效)与项目趋势(健康度)

　　三色指示灯的建立(量化方式)

　　里程碑3： 变更评估与第三次项目绩效分析

　　项目变更

　　o 项目变更评估

　　o 项目绩效报告

　　o 项目计划的更新与调整

　　讨论：

　　关于“项目变更”的深度讨论

　　变更机制与项目经理的职责

　　项目结束： 项目评估报告与知识库

　　收尾

　　o 项目验收过程

　　o 项目评估报告

　　讨论：

　　“知识库”的建立

　　关于“成功可复制性”的深度讨论