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《复杂多项目环境下的全实战项目沙盘》培训
课程类别:高级项目管理    浏览量:117 课程咨询:钱老师 010-82273475 13718859605

  课程背景与针对的主要问题

  本课程的重点不是多项目管理(PPM),而是在多项目环境下,面对资源冲突与各种不确定性时,如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。

  本课程由一系列的Workshop构成,针对具有一定项目管理经验,或有过理论培训的项目管理者,提供在复杂项目环境下,如何应用项目管理知识,强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程:

  1. 多项目环境下的资源冲突问题

  2. 在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制

  3. 建立对需求的“持续管理”

  4. 提高与干系人的沟通能力,建立项目“可控”的运行机制

  5. 提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性”

  课程对象

  · 有一定项目经验,或具备一定理论知识,但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者

  · PMO成员,企业管理人员

  课程形式

  通过沙盘游戏(模型建造)的形式,在多项目环境下,解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题,包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困难等等,特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中,了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制,以及对内对外的沟通技巧。

  在整个沙盘项目过程中,学员要完成从项目的需求分析、范围确定、进度与成本规划、风险控制等规划过程,交付项目规划文档,到项目的具体执行(60-70分钟),在执行过程中的每个里程碑节点,项目团队要完成项目评估,交付“绩效报告”、“健康度分析(7-Key)”等文档,同时处理各种变更请求。

  课程大纲

  讨论与回顾:关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论

  在几个不同层次上的“项目成功”标准

  在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望,及不同的“项目成功”标志

  项目经理的角色与职责

  项目经理在项目中应发挥什么样的作用,重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题

  项目管理系统(支持体系)

  项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用

  项目管理的基本流程

  第一阶段:项目的启动、需求分析与干系人识别过程

  介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则,包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论,重点是分析项目的各种风险因素,以及可能的资源冲突

  建立项目团队组织架构,每个项目小组5-7人,包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO(项目办)等不同角色,推举第一任项目经理。

  Workshop 1: 项目的粗估(初步成本与进度的评估)

  项目粗估过程(报价、工期预估)

  交付1: 进度估算

  交付2: 成本估算

  讨论:

  各种风险因素在项目规划中的体现

  项目启动阶段的“协调与沟通”,力争将50%的问题解决在项目初始

  “合理”的项目规划所应该具备的特性

  Workshop 2: 项目需求确定(报价)与“项目定义文件”

  项目启动过程:

  o 干系人沟通

  o 需求的澄清与确定

  o 项目定义文件(立项文件)的形成

  讨论:

  “业务目标”导向的需求分析过程

  需求的描述与管理

  项目早期(启动前)的风险与质量控制过程

  项目介绍: 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

  Workshop 3:干系人分析过程(确定干系人风险)

  介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用,项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具,对沙盘项目的干系人进行分析,形成项目的沟通管理计划

  干系人分析过程

  o 干系人分析过程

  o 形成项目“沟通管理计划”

  讨论:

  干系人风险

  搞定“事”与搞定“人”

  建立“可管理”的项目沟通机制

  第二阶段:项目的规划过程

  Workshop 4: 建立工作模板 – WBS

  建立标准的工作模板,并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素,形成所有管理与控制工作的基础

  WBS模板建立过程:

  o 形成WBS文档,并在小组达成共识

  讨论:

  WBS的企业实践

  工作还是产品?

  编码系统

  管理交付、风险、质量控制交付件

  关于分解细度

  Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

  按照1分钟的偏差精度,设计整个沙盘项目的进度规划,总时间限定在60分钟以内,包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图,里程碑验收说明等具体文档,同时要包含对潜在风险(特别是变更)的全面考虑。

  项目进度规划过程:

  o 形成项目网络图

  o 里程碑确定

  o 关键路径、浮时分析

  讨论:

  “效率”与“可管理性”的平衡

  资源的平衡

  如何进行合理的里程碑设定

  Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

  基于由讲师提供的“历史风险库”,采用“带业务权重”的定性分析模型,项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程,并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

  项目风险规划过程

  o 项目风险清单

  o “带业务权重”的风险定性分析

  o 应对计划与项目计划调整

  讨论:

  风险过程与项目计划的整合

  业务目标与风险过程

  通过“机制”来管控风险

  Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

  基于一种典型的“工时”估算方式,为沙盘项目建立工作量(成本)估算,形成项目绩效基准(PV图)。在整个项目执行过程中,项目经理将依据这一基准线,对项目的绩效进行跟踪控制,并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。

  沙盘项目的成本绩效基线:

  o 工时估算表

  o RAM图

  o PV图

  讨论:

  关于项目“基线”的建立

  “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

  第三阶段: 项目的执行过程

  Workshop 8: 沙盘项目的执行(建造过程)

  这个环节由8个Workshop 构成(WS 1 – 8), 持续一天的时间,当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑,3次项目例会,在每一个例会中形成项目阶段性报告,并对项目计划进行相应调整。

  其中几个重要的环节包括:

  里程碑1: 第一次项目绩效分析与绩效报告

  绩效分析

  o 项目例会

  o 项目绩效报告

  讨论:

  项目的汇报周期与“节奏感”的建立

  工作-文档-沟通 三者的平衡

  里程碑2: 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

  介绍“项目健康度”的概念与应用

  项目健康度分析

  o 项目健康度量化评估表

  o 项目绩效报告

  讨论:

  项目状态(绩效)与项目趋势(健康度)

  三色指示灯的建立(量化方式)

  里程碑3: 变更评估与第三次项目绩效分析

  项目变更

  o 项目变更评估

  o 项目绩效报告

  o 项目计划的更新与调整

  讨论:

  关于“项目变更”的深度讨论

  变更机制与项目经理的职责

  项目结束: 项目评估报告与知识库

  收尾

  o 项目验收过程

  o 项目评估报告

  讨论:

  “知识库”的建立

  关于“成功可复制性”的深度讨论

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