摘要：

　　本文主要通过对当前项目管理办公室(PMO)的发展趋势，结合项目管理理论知识，通过理论和企业实例，研究实施PMO理念在研发制造行业的可行性，为制造企业如何选择和运用PMO管理方法提供必要依据。

　　关键字：

　　项目管理 PMO 研发制造企业

　　1 PMO成立的背景

　　根据美国项目管理协会《项目管理知识体系指南》中对PMO的定义和期望如下：PMO是一个单元组织，负责集中协调管理辖区内的项目。PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到直接为项目结果负责。

　　在很多企业中，成立项目管理办公室的最初目的是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报管理者的信息质量。

　　随着项目管理的复杂化和多变化等因素导致的结果，同时也因项目管理发展与应用的需要，企业对项目管理办公室的需求原因也不同：

　　1)项目经理通常不会有时间将进行项目日志、项目的过程管理数据进行记录，尤其是输入到项目管理软件中去，更谈不上进行数据整理和分析，项目经理往往希望把这些工作安排给项目管理人员，否则项目经理就要放弃其重要的指挥团队、和各方进行问题解决和谈判等职责，最终与引起部门经理等利益相关者不满，从而导致整个项目的失败。

　　2) 各方对项目信息的需求在增加，项目利益相关者需要得到详细的项目计划与进度表，来支撑对项目真实情况的掌握，还希望按照所递交的进度计划进行管理，这些都增加了项目经理的工作负担。项目管理办公室应负责协助项目经理完成诸如制订详细的计划、进度表、规划资源分配情况及汇报报表等职责。

　　3)项目虽然是一次性，但很多工作是可以借鉴和总结，所以为了加快产品开发效率，推出市场，企业现在更加强调对产品开发经验总结、产品数据的共享和利用，项目管理办公室可以承担起项目数据集成化、企业知识管理的职责。

　　2 PMO的发展经历

　　PMO的发展需要经过三个阶段，分别是项目管理办公室、项目集管理办公室和项目组合管理办公室。不同的形式对项目的影响程度不同，见图1，可以看出，各企业同样建立了项目管理办公室，但由于赋予的职能不同，在项目管理过程会产生截然不同的效果。

　　PMO阶段的不断提升，表示PMO的关注面从战术层面向战略层面的转变、从部门项目向组织行动的转变。

　　1)项目管理阶段

　　PMO主要关注对项目经理的培训、指导和辅导。这个阶段主要关注战术过程，如预算、进度、资源、交付物、范围、风险和度量指标等。

　　2)项目集管理阶段

　　PMO主要关注项目集的高级别监管和沟通，包括项目集的规划、变更和风险管理、项目之间的协调及对项目结果的度量。

　　3)项目组合管理阶段

　　PMO主要关注收益实现管理和知识管理，包括对项目组合范围定义、整体投资、收益和风险的管理，对组合整体绩效的监督，并帮助组织适应商业环境的变化。

　　PMO主任和组织高管的主要责任是确保PMO当前所处的阶段与组织业务需求相匹配，PMO走得太快，或者落后太远，都会给组织发展带来不利影响。

　　3研发制造企业的运用

　　研发制造企业产品开发的周期要求能迅速适应市场变化，同时需要适用不同的消费人群，单一产品线是不可能满足企业的战略要求，基于以上几点，企业的发展势必带来产品的品种增多，也造成企业的产品线逐步扩大，例如家电制造企业，为了应对季节性的需求，新产品开发会出现同时开始立项开展的情况。

　　研发制造企业对PMO办公室的运用，需要考虑对此项目管理办公室的定位和公司的组织架构。

　　以某家电研发制造企业的实际情况为例进行阐述

　　某研发制造企业为职能型的企业，随着产品线的扩大，出现在多项目管理的情况，也就出现资源争抢的问题，尤其是对项目的优先级排序和项目规划的统筹缺乏统一管理。导致部分项目无法快速推出市场。管理层在获取一线的研发信息是出现难度，由于项目信息散布于各部门各环节，形成了信息孤岛，无法快速、动态、便捷的获取信息，给群项目高效运作、决策带来很大阻碍和困难。

　　在2011年，该企业成立了战略项目管理办公室(PMO)，统一管理战略项目。

　　建立了项目管理体系，包括流程、项目管理办公室组织架构，确定了战略层与项目管理办公室关系。PMO提供培训等服务、建立标准化流程。员工将PMO视为资源，这也是其成功的原因。项目办统筹管理公司的项目采用强矩阵的模式。见图2。

　　其具体开展的工作见图3，对其中一些重点职能进行阐述：

　　1) 项目管理办公室解决核心资源协调问题

　　家电产品在新产品开发过程中，注塑模的开制是一个重要环节，家电产品基本上都涉及，而且对模具设备、模具开制人员的需求差异性不大，这样就会造成负荷重叠的问题，在多项目同时开展时，就会碰到模具资源冲突的问题，从职能式的本质来说，各项目组的关注点肯定是自身的开发进展，为了控制模具延误对项目进度的影响，项目办公室就需要从全局出发，从公司高层和营销单位、模具资源情况等多角度进行分析总结，召开各开发单位、模具部等进行综合性会议，形成资源配置计划，这样就能满足公司整体战略的问题，也为新产品的顺利推出打下基础。

　　2)对研发管理工具的统筹推广运用

　　家电产品在产品开发过程中，需要经过严格的测试才能出厂，以空调为例，应力应变测试和制冷能力测试是两项重要测试项目，项目管理办公室在产品推进过程为提高开发效率，去识别这些问题，避免测试需要反复上台验证，为了提高测试一次性通过率，项目办对仿真工具进行推广，在测试前就进行仿真分析，指导仿真结果合格后再上台测试。有效规避测试不合格的风险，对进度促进很大。

　　3)进行产品分析报告和分析

　　由于家电产品的品类众多，在项目推进过程中会发生各类问题，但同属一类产品，自然就有共性问题，项目管理室将针对产品开发中的问题进行深入分析，并及时将改进建议提供给公司领导，对公司领导的决策提供有力支持。

　　4 结论

　　PMO的理论发展至今已经比较成熟，其职能也已经被业界所认可。但在不同的行业、不同企业，会有不同的演变。依据笔者的工作经历和认识，以下几点是对于制造企业成立项目管理办公室并运用此方法，必须要注意的三点：

　　1)PMO的职责应包括在每个项目的启动阶

　　段担当干系人代表或关键决策者的角色;

　　2)在项目执行过程中，PMO的职责包括为

　　项目团队提供建议，终止那些没有理由继续存在的项目，从而保证组织战略目标的一致性。

　　3)对PMO所管辖的全部项目的共享资源进

　　行管理;识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准;

　　4)对项目团队进行指导、辅导、培训和监督;通过项目审计、监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件，对项目之间的沟通进行协调。

　　我们要注意到，组织的变化总是会带来各种的问题。项目办人员要求严格按新流程运作，从而疏远了利益相关者，甚至是项目主办者。项目办公室的作用由顾问咨询转变为策略实施，这种方式会最终会引发抗议，所以项目办公室的人员和领导者应当扮演传道士的角色——热情的信徒、经验丰富的实践者、对新技术不知疲惫的支持者。

　　参考文献

　　[1]罗伯特.G.库珀，新产品开发流程管理.北京：电子工业出版社，2010.1

　　[2](美)项目管理协会，项目管理知识体系指南. 北京：电子工业出版社，2009.4

　　[3] 刘海娥，项目管理在PM 0方面的新进展，科学之友 2011.9

　　[4](美)埃里克.韦如，项目管理速成教程.海口：海南出版社,2002.2