我做了3年的乙方项目经理、1年半的甲方项目经理、1年半的主管项目的部门的部门经理，做过的项目基本上是遥感数据的应用以及数字城市建设(GIS类系统开发和集成)。近期通过三个月的学习，通过了PMP的认证，并将之前的管理经历和经验与教训与PMI的知识体系进行了对比验证和经验教训的梳理，获得了深刻的个人感悟。

　　一、我对PM的看法

　　项目管理的目的，是在确定优先级的前提下，时刻进行整体的平衡，尽量满足各级干系人的利益期望。优先级是指需平衡的目的的等级，高等级优先保证，利益损失最低;平衡的内容是所有干系人的期望，干系人包括用户、公司、领导、下属、项目涉及员工、外包团队等，期望包括项目的范围、时间、成本、质量，以及干系人的业绩、物质、心理、能力、积累需求、战略发展等各方面的利益收益。PM的目标不是让所有人都满意，而是尽可能让所有人都不会不满意。

　　项目管理的五大过程组和十大知识领域的理论体系以及相关的行政管理程序，是进行项目管理的依据和方法。实施过程中，理论体系是项目管理的行动指导，是告诉我们在什么阶段应该做什么事情、关注什么目标、达到什么目的、避免什么问题;项目管理行政程序需要根据项目的性质、规模大小、公司体制以及项目核心人员的管理知识水平和能力进行裁剪和调整。行政程序必然带来行政成本，公司体制和项目核心人员的管理水平和能力会影响行政成本的大小;项目的性质和规模同样会与这部分额外引入的行政成本形成冲突。所以，恰当地项目管理行政程序十分重要，手段可以灵活、目的才是根本。

　　二、我在PM中的重点关注点

　　我在项目各阶段的启动和规划过程中，投入的精力各占本阶段的约四分之一，控制过程约占本阶段的三分之一，执行和收尾占据剩余的精力。

　　在启动过程重点关注上一阶段的收尾和衔接、各干系人的组织结构和关系、业绩期望、工作业务流程和需求、时间和质量期望、成本期望、软硬件环境现状及影响、项目期间可能的岗位和家庭变动、重要干系人的性格习惯等方面内容。在启动过程的工作中特别需要注意需求理解的确认，避免理解歧义和遗漏;以及需求实现的可行性和可操作性的平衡。

　　在规划过程重点关注优先级的设定、重要干系人可能的汇报需求、可用资源的年度安排对计划的影响、一线项目人员或外包团队的实际能力对计划的影响、外包采购程序的执行时间对计划的影响、重要干系人当前的工作疲劳度和心态状况对短期计划的影响、WBS分解的准确性和渐进明细的需求点、接口的质量审核和衔接方式、项目验收的规模对计划的影响、项目运营对项目设计的要求等，并依此做出整体的平衡和确认。在规划过程的工作中特别需要注意需求分析的闭环，避免遗漏重要工作内容;以及在计划中预留适当的应急储备和管理储备。

　　在执行过程中重点关注计划落实的沟通准确性、批准后变更的落实的有效性、项目团队的磨合情况、以及团队成员的心态状况和工作效率。执行过程需要特别注意的是有效沟通的问题，包括团队外部和内部的有效沟通。

　　在控制过程中重点关注收集的绩效和质量信息的频率及准确性、计划成果落地的及时核实、阶段成果和用户期望的对比核实、项目以外环境变化对项目的影响、发现的偏差及问题的上报渠道的通畅、项目管理行政程序对项目执行效率和成员心态的影响程度等方面的内容。在控制过程中特别需要注意信息收集的方式和方法，既要及时有效又要减少行政成本对项目执行带来的冲突，恰当的沟通和互相理解是关键;此外，遇到的问题一旦涉及业务流程，需要与用户及时沟通，以确保处理方式符合用户的使用需要。

　　在收尾过程重点关注成果的质量符合度、成果与用户沟通的反馈结果、成果移交的落地情况、用户的验收规模和要求、项目重要文档的整理和经验总结等方面。在收尾过程，需要特别注意接口成果的验证和对接;在项目收尾阶段要注意大量的文档编写对成员时间和精力的冲击，可以考虑在不影响执行过程的情况下，把文档尽量分散到执行过程之中，在规范模板和内容的情况下，完成一个部分的成果，就填写一部分的文档，最后在收尾阶段进行整体的整理和修饰。

　　在全过程中，随时注意变更和问题对项目整体的影响，随时注意项目整体变更控制;在全过程中，随时注意每一项工作安排的潜在风险，并预定应变计划;从项目开始，即随时关注当前时点到项目结束的过程中可能的潜在风险，包括政策、人员、机构、技术、环境等变化可能对项目产生的影响，并及时制定应对措施;在全过程中，及时关注应急储备和管理储备的消耗，并制定应对或预防措施;在全过程中，随时关注重要干系人的岗位、利益、需求、心态的变化，及时评估对项目带来的影响，并制定应对或预防措施。

　　三、团队建设

　　团队建设我喜欢采用以下方式(当然，是在我职权范围内)：

　　(1)团队结构

　　阶梯式结构。一线人员向所在工作组的负责人(也可称为岗位负责人)负责，工作组负责人向项目经理负责，同时工作组负责人在本组内部指定一个副手，作为负责人的工作备份和培养对象。

　　(2)管理模式

　　节点式管理。只要求成果的完成节点和质量，过程由工作组负责人在组内自行安排;新下达的任务根据原有节点安排整体进行调整;在节点到来前进行一次摸底，提早发现延误;项目经理主持节点间的衔接会议，确保移交的完整和准确。

　　(3)沟通方式

　　以口头沟通为主，重要事件会议沟通，重要事件在沟通结束后进行书面确认和备份。

　　(4)张弛度调整

　　原则上，在整个计划制定的时候，会在一段密集度较高的工作阶段之后，穿插安排一段强度较低的工作内容，保证团队成员的工作张弛度;对于工作效率高于平均效率、提前完成本阶段工作的员工，只会在他进行下一次阶段工作安排时适当缩短他的成果提交节点，不会强行挤占他本阶段的剩余时间;在工作实在安排不开的情况下，会在取得他的谅解的前提下，安排新的工作。工作效率高的员工，会逐渐承担较多的工作和责任，并作为高一级储备人员进行培养。

　　(5)个人期望和心态

　　在项目进行的全过程中，核心团队成员的个人期望和心态，是我重点关注的内容之一，一线人员一般交由各自的负责人关注。核心团队成员，是整个项目团队的重要支撑节点，他们的心态是否稳定、工作热情是否能够保障，直接关系到他们对项目的关注程度、工作效率、和出错率。心态通常取决于个人期望能否满足以及心理压力的积累。对于个人期望，涉及到工资待遇的(包括薪酬、加班、休假、晋升、岗位调整等)，会首先给他们一个平等的评价(团队内同等岗位对比)，然后酌情进行安排或上报公司;涉及到个人生活的(例如处于热恋期需要放假时间)，要求他们把工作尽量安排在周一到周五加班，周末留出时间，同时项目计划配合做出调整;涉及能力提升的(例如感觉干的没意思没激情)，借助其他同等岗位的前辈经验，为他们指出知识储备和职业发展的方向，有共性的期望并对公司发展或项目有帮助的，请公司组织技能培训等。至于心理压力的释放，主要通过交谈、集中加班期过后一起吃饭唱歌等方式进行。此外，关键时期项目经理陪同加班、负责周末加班的后勤保障，也能一定程度缓解团队成员的负面情绪和紧张状态下的累积压力。

　　以上方式大多用于我的直系下属，对于归属于其它部门职能经理的团队成员，有些方法和情况只能求助于职能经理的帮助。

　　四、个人愿望

　　我大学毕业后，在技术部队和部队研究所工作了11年，离开部队以后尝试过项目管理、行政管理、产品设计三类岗位，相比之下还是喜欢项目管理的工作。因为可以每天面对不同的情况，解决各种各样甚至稀里古怪的问题，虽然繁琐，但是充满了惊喜、新奇和成就感。我希望今后能沿着这条路一直走下去。

　　附：在此贴出这份感悟，是希望能够得到各位的指点，毕竟我在今年学习PMP之前进行的项目管理，完全是凭借着零星的信息和自己的摸索，缺乏系统性。虽然经过PMP的学习，和自己的对比反思，有了一定的总结，但是在实践验证方面还是有所欠缺的，因此真诚希望各位资深项目经理们能够给予指点。万分感谢!