根据第一章的系统意志理论，每个作为系统元素的个体的人首先会被赋予其在组织里所处的地位的基本心理特点。

　　这种心理特点可能会被人的个性化差异所掩盖，往往会使我们忽略其所在位置而独有的心理特征，转而把目光集中在其个性独有的心理分析上，这样往往起不到很好的效果。

　　记住“形式决定内容”这句话，自身所在的位置和个体之间相互具有的关系决定了个体的基本心理状态。我们在后面的篇幅里面称之为个体的“结构属性”。

　　为了便于理解，我们可以看一个日常生活中的例子：婆媳关系。可以这么讲，天底下的婆媳关系都很微妙，人品无关，结构使然!婆媳关系自古以来就是一个令人头疼的事情，因为在结构上，婆媳关系本身就是一种为了争夺稀有资源而产生的矛盾关系。这种矛盾关系不能化解，只能缓解。个性的差异只会对这种矛盾起到减弱或者强化的作用，不会根本解决这个矛盾。一个组织内不同职位和关系的人之间的矛盾同样可以从这个角度来理解。但是，实际生活中，我们往往会忽略这个结构矛盾，而把目光放在具体干系人的个性事件上，也就是说，当发生矛盾的时候，我们往往会说这是那个人比较自私，没有团队意识;或者说这是因为那个人的怠慢;或者我们干脆把某些矛盾归因于我们的坏运气。

　　1、结构属性改变人的行为的心理学实验

　　(1) 心理学家们曾经安排三个人一组，一起阅读一篇文章，两个人谈心得，一个人打分，讨论时会提供四块饼干。他们发现那个“打分者”更可能拿最后一块饼干，不在乎吃相，并且不收拾饼干渣。

　　(2) 监狱模拟实验。为了研究人及环境因素对个体的影响程度，心理学家津巴多于1972年设计了一个模拟监狱的实验，实验地点设在斯坦福大学心理系的地下室中，参加者是男性志愿者。他们中的一半随机指派为“看守”，实验者发给他们制服和哨子，并训练他们推行一套“监狱”的规则。剩下的另一半扮演“犯人”角色，他们穿上品质低劣的囚衣，并被关在牢房内。所有的参加者包括实验者，仅花了一天的时间就完全进入了实验。看守们开始变得十分粗鲁，充满敌意，他们还想出多种对付犯人的酷刑和体罚方法。犯人们垮了下来，要么变得无动于衷，要么开始了积极地反抗。用津巴多的话来说，在那里“现实和错觉之间产生了混淆，角色扮演与自我认同也产生了混淆”。尽管实验原先设计要进行两周，但它不得不提前停止。“因为我们所看到的一切令人胆战心惊。大多数人的确变成了‘犯人’和‘看守’，不再能够清楚地区分角色扮演还是真正的自我。”

　　所以在项目中，我们需要首先从干系人的结构属性上来分析这个人的基本心理特征。如果一个公司的信息部门负责实施公司的一个信息化项目，那么我们就可以从结构上来判断这种结构下的矛盾。类似的结构和项目类型，我在不同领域，金融、保险、电信、化工等行业都遇见过，而最令我感到惊讶的是，项目中的人的心理特征几乎一致，有的时候，连抱怨的话语都如出一辙。

　　信息中心的人：会常常抱怨这个项目影响到每个人的日常作业行为，而自己上层领导又授权不足，所以导致自己在项目中没有太多的决定权，凡事要看业务部门的脸色行事。最头疼的事情是在前期收集业务部门的需求的时候，业务部门的人往往找借口推托，不积极配合。而在项目进行过程中的时候又往往提出新的需求变更。尤其在项目快上线的时候，他们会提出更多的反对意见。

　　心理学应对：做项目的人，为了和这样的甲方信息中心的人拉近关系，取得他们的理解和配合，要多和他们讲为提高系统的稳定性、安全性以及可维护性你们所做的努力。还要多和他们讲，你们是如何为了保护他们的信息化方面的投资而采用开放式结构，系统由可替换的插件组成等等。而在私下的时候，要适当地表示对他们在项目中的授权不足而惋惜。适当的时候，最好给他们带一本你认为和这个项目相关的一本书，告诉他你从这本书上收获很大，请他参考，或许有用。如果有可能，请你们公司的总裁在书上写上一段推荐的话等。

　　千万不要鼓吹你的项目包含了什么先进的管理思想，以及你们实施之后给原来的客户带来多少业务上的价值!

　　业务部门的人：他们会常常抱怨自己实在是太忙了，几乎没有时间来参与这个信息化项目。另外他们总会说信息部门的人不关心业务，不真正了解业务需求。还有以前使用的信息系统有多么不合理，总是出现各种BUG(缺陷、漏洞)。公司有的时候不能针对他们的实际情况来实施一套恰如其分的IT系统，真正帮到他们业务工作。

　　心理学应对：和他们交流的时候，一定要注意不要鼓吹你的系统的先进性，这是首要条件。接下来，你需要这样讲：我们的系统不敢说是最先进的，但是有一点我们可以肯定地说，我们在理解你们的业务需求上所花费的时间比其他公司的都多。另外，一定要记住，不论你实施了多少类似的项目，也无论他们的业务需求如何，你千万不能说他们的业务流程其实很简单。任何时候都需要记住一句话：“你们的业务是独特的!”

　　同时，根据公司实际情况，可以邀请他们来做你们的业务顾问，进行业务指导。在系统上线时间允许的时候，你可以邀请里面有影响力的人来代替你们做内部讲师，帮助你们给其他人培训。当然了，你们需要单独给他们先培训一下。

　　2、项目干系人的心理特征分析

　　我们再来看看PMBOK给出的干系人的例子并分析这些干系人的基本心理学特征。

　　赞助者：项目中赞助者往往具有很大的影响力。为了取得赞助者的支持，最好利用责任分配矩阵等工具(RAM)明确地规定赞助者在整个项目中所起的作用。和赞助者沟通，不要过多流于细节，要根据他们的关注点进行汇报。因为赞助者看待项目往往从战略的角度，更高的层面来看待。作为项目经理，要准确分析他们的关注点。

　　客户和用户：客户付钱，用户使用。一定要知道我们的项目最终的决策权在于客户那里而不是用户。而客户的关注点和用户的关注点也不尽一致。当客户的意见和用户的意见发生矛盾的时候，我们一定要清楚地认识到我们需要以客户的意见为主。

　　客户的关注点更多在于性价比上，他们会不断地在自己付出和得到的成果之间做权衡。会想着有没有可替代的方案。用户的关注点更多在可交付的产品的使用是否方便，是否能够支持自己的使用。某些情况下，客户和用户可以成为一个人，就是说客户就是用户。但是在其他情况下，客户和用户也可能需求完全相反。例如实施一个工作流管理系统，客户可能是公司的高层管理者，他们需要掌握工作各个环节的实时信息，他们需要各个环节提高可视化，这样便于监控。而用户则希望有更大的自主权，也不希望自己的每一个行为都得到监控，他们往往对那些莫名其妙的报告节点忍无可忍。这种在采购这个环节上表现得尤为明显。

　　供应商：对于供应商来说，我们相当于客户。所以这个时候我们会具有客户的心态，而供应商成了我们。如果你需要在项目中从外面采购的话，你可以体验一下客户的感受了。对于供应商来讲，你要设置好监控点和底线。你的项目的压力供应商不会感觉到，所以一个办法就是把压力想办法传达给供应商。让他们感觉到时间的紧迫感。

　　业务合作伙伴：他们共同参与到这个项目，为甲方提供安装、培训等服务。记住他们在项目中的位置决定了他们会尽可能地推脱责任。他们最怕的是项目如果出现问题最后发现是他们的原因。知道他们的这个特点，你可以很好地利用了。

　　其他部门：简单地说其他部门的人都倾向于认为你们的进度实在太慢了!

　　销售部门：他们永远会认为你们没有很好地满足用户的需求，你们开发的产品进度也永远在销售期望值之下。他们讨厌你们有了改动没有及时和他们讲，害得他们无法跟客户解释。他们常常奇怪，为什么别的公司很容易提供的功能我们公司却要这么困难。他们还会抱怨项目组的人不够配合，没有提供有力的技术支持。

　　安装部门：他们总是怀疑测试组的人有没有认真测试。

　　职能经理：要记住他们看待问题的角度是从自己所在的部门的利益出发的，这和项目的根本利益有着很大区别。如人力资源部的人会对你们项目中的不遵守公司的作息时间的现象耿耿于怀。

　　高层经理：高层经理站在整个公司的角度，如何在高层经理那里为本项目争取更多的支持是项目经理需要思考的任务。和高层经理汇报的时候要多用图表，注意汇报关键节点和重大里程碑。他们最关心的是现在的项目整体情况和最终是否可以顺利交付。所以你可以使用RAM来固定他们的参与，可以考虑用EVM图来告诉他最直观的项目进展情况。另一个关键点是，无论他们是否要求，项目经理都要养成定期汇报的习惯。

　　一定要注意，这些干系人和项目经理的关注点不一样，而项目经理常常忽略这一点，以为自己头疼的事情其他干系人也一定会头疼，自己认为不重要的事情，其他干系人也会忽略。所以，交流的时候，一点要先想：他的关注点是什么?