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国际项目组合经理PfMP访谈:张富贵
信息类别:案例      发布时间:2023/7/2      浏览量:26


  张富贵,1981年出生,现任马天尼贸易(深圳)公司中国区服务经理,在工程管理、售后服务管理及项目管理领域有超20年的工作经验。基于对项目管理工作领域的热爱,先后于2016年取得PMP认证,2020年取得利物浦大学项目管理学科硕士学位,2021年取得PgMP认证,2023年取得PfMP认证。

 

  一、张富贵同学,恭喜您获得项目组合管理资质认证PfMP。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  首先要感谢项目管理者联盟过去三年来对我在PgMP及PfMP学业方面的大力支持和专业指导。

  我目前任职于马天尼贸易(深圳)公司,负责这家瑞士企业在中国区域的售后服务管理及工程项目管理的全盘工作。作为印刷装订设备行业的领导者,马天尼主要为全球印刷企业提供各式各样的印后装订设备,诸如:骑马钉联动线、锁线机及配锁联动线、胶订联动线、精装联动线、以及该行业的印后4.0管理系统和智能化解决方案。

  我在工程管理、售后服务管理及项目管理领域有超20年的工作经验。基于对项目管理工作的热爱,先后于2016年取得PMP认证,2020年取得利物浦大学项目管理硕士学位,2021年取得PgMP认证,2023年取得PfMP认证。

  二、什么是组合管理,组合管理适用于组织的哪些管理场景?目前这些管理场景的典型困境是什么?

  按照PMI的定义,项目组合是为了实现组织中独特的战略目标而组合在一起管理的项目集、项目或运营工作。而项目组合管理则是通过利用一系列组织过程来识别、评估、选择、分类、确定优先级、平衡优化及分配有限的内部资源,对一个或多个项目组合的协同管理,以最好地实现组织战略计划目标及其与组织愿景、使命、价值的统一。由此我们不难看出,项目组合管理可以帮助企业对其内部的众多项目做出最优化、最均衡的战略抉择,以使得企业可以将有限的人、财、物等资源按优先级分配至项目组合组件后获得整体利益最大化,从而最终实现组织战略。

  项目组合管理更多体现的是一种战略思维,其优化程度、实施效果以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。另外,组织内各职能的日常运营工作一方面有可能与项目组合相互作用并受其不同程度的影响;另一方面,改变组织内的业务流程是一项艰巨的任务,若这些职能领域缺乏高效或有效的执行变更的能力,项目组合管理的实施效果也将大受影响。因此,我觉得如何将项目组合管理的通用技能和工具进行有效裁剪,建立以适合不同的组织文化、组织成熟度和政策、以及组织中各干系人个体差异,就成了项目组合管理是否可以成功开始的关键要素之一。

  三、项目集与项目组合,都是多项目,是对多项目的管理,两者的差异在哪里?

  项目集管理是通过应用一系列知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求,对其各组件进行调整、优化、整合,来获得分别管理各项目在成本、进度等方面所无法实现的收益、控制项目集整体目标。与项目类似,项目集管理重点关注其自身各组件的成本、进度计划及绩效目标的实现,偏向于关注“正确的做事”。

  而项目组合更强调各组件的选择、排序、治理、监督和报告是否与组织战略目标具有一致性,是否更能有效管理组织资源,是否更能管理影响组织层面战略计划和目标实现的风险。项目组合同时还包含日常的运营工作,且更关注如何“做正确的事”。

  另外,在风险管理层面,项目集与项目更关注其自身的风险或问题;而项目组合则更关注财务价值是否最大化,是否符合组织战略和目标,如何提高积极事件的影响和概率,以及降低不利于项目组合价值、战略一致性和平衡的事件的概率和影响。不同于项目或项目集,项目组合可能会为获得更高的回报而选择积极承担相应的风险。

  四、组合管理是链接组织战略与执行的中间环节,组合管理是如何实现这个链接的?

  组织战略体现在组织的使命和愿景中,包括市场定位、竞争策略和其他环境因素。对于组织来说,组织战略为其短期或长期发展提供了整体方向和重要目标。项目组合通过差距分析来比较组织内部当前的项目组合方案与包含新战略方向以及未来组织愿景的新项目组合方案之间的差距;然后评估组织从现在的项目组合状态到期望状态的过程中,必要的逐步过渡执行路线是如何准备的,如何有效执行变更,评估组织现有成熟度以及执行项目组合可能需要的推动力及可能遇到的障碍,等等;最终,通过重点关注如何管理、分配有限的组织资源,平衡各干系人利益,评估机会价值,最小化威胁影响及如何应对市场、法律和监管环境的挑战,以战略一致性、价值最大化、平衡项目组合为主要目标,项目组合管理将战略规划与项目、项目集及运营管理进行集成管理,并将执行环节与组织战略有效链接在一起。

  五、组合管理在哪些行业与企业应用最为普遍?为什么?这些企业对组合管理的迫切要求,原因是什么?

  企业的组织级战略需要通过项目活动来落地,但是鲜有资源无限型的企业可以对其内部所有的项目及运营投入均等的需求资源来实现所有的活动。如何分配有限的资源反应了企业当前的战略方向和投资/投入意愿,而如何将这些有限的资源更为有效的分配至企业各项目及运营活动或按照其战略目标及意愿进行筛选、排序、优化后的各活动,就成了各企业迫切关注的问题。而项目组合管理正是通过利用组织过程来对所有项目活动及运营活动进行评估、选择、确定优先级,以便分配有限的内部资源,来最好地实现组织战略计划与组织愿景、使命和价值的统一。这也是前面提及的,通过关注“做正确的事”,项目组合管理产生的有价值信息,可以支持或适时调整组织的战略和投资决策。

  由此看来,不论是传统的生产型制造业、公共工程、建筑,还是新兴的ICT或智能制造,只要是企业希望财务方面实现投资最大化,迫切需求正确有效的分配企业的稀缺资源以集中优势资源执行“最好”的项目,在企业短、中、长期收益以及高、低风险项目中寻求平衡发展,均可考虑引进项目组合管理,以使企业能够合理运用各种资源,快速适应市场环境的变化,以最小的代价获得最大的回报,从而提升企业的竞争优势。

  六、组合管理在研发资源与预算分配的环节,是如何做到最优的资源配置的?

  有效的项目组合管理离不开合理的预算分配及最优的资源配置。前者确保项目组合可以以最低的成本实现收益最大化,而后者则通过将非财务性稀缺资源按时按需的合理分配来达到其投资回报率最大化,从而共同实现企业战略目标和财务目标。因此,项目组合管理应首先评估项目组合战略计划中设定的项目组合目标,以及为实现这些目标而设定的各阶段、各组件的子目标。然后,企业建立一个内部的统一项目评估与选择机制,对项目组合及其组件的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级排序,这样,在项目选择以及资源分配时企业战略目标的一致性就可以得到有效保障。

  一般来说,项目组合中的“资源”被分为财务资源与非财务资源。企业通过管理供应和需求来管理资源能力、资源利用和需求变更,确保各项目组合组件能创造最大的价值。而在资源与预算分配环节之前,组织内的组件已通过识别、分类、排序、优化、平衡后得到一个基于组织战略与目标,及在预期风险范围内最大程度内的最优组合。例如:不符合组织战略或交付收益较少的项目组合组件可能会被移除,从而确保优质资源能够被分配到优先级更高、交付收益更多的组件上。

  企业还应通过能力和资质分析建立健全的企业内部资源库,全盘掌握组织内的人员、财务和资产容量以及组织能力。同时,也可从提升资源能力(如:招募或外包、培训、接班人计划等)和降低资源需求(如:推迟低优先级的组件完成日期或降低它们的需求范围,甚至停滞、停止低优先级组件)双方面同时着手,来不断进行资源供需平衡。另外,为了最大化稀缺资源或瓶颈资源的使用率,企业也可能会通过“软预订”或“硬预订”的方式来将资源预先调配给某一优先级较高的项目组合组件。

  七、在客户与承包商的合同场景下,承包商(乙方)如何去选择合适的项目,如何去做出组合决策,去取舍做或者不做那些个项目?

  作为乙方(承包商)来说,在做取舍组件的标准时,除了要考虑本企业的战略目标和优先级以外,还应考虑甲方(客户)的战略目标和优先级,以及是否与本企业目标和优先级有冲突之处。在制定及选用评分模型、加权排名、筛选标准和指标时,也要综合考虑并平衡甲乙双方的期望与需求,并在充分理解甲方在该项目组合中的利益和影响后,与相关干系人做到及时有效、坦率透明的实时沟通,建立双方良好的合作关系和高度互信,尽量做出同时有利于双方的项目组合的组件取舍决策、实现双方共同的组织战略目标。

  另外,甲乙双方还可在资源能力和资质以及风险共担方面进行共享合作,提高资源利用率的同时,降低消极风险对项目组合的负面影响并提高积极风险带来的潜在的正面回报,最终实现甲乙双方共同利益的最大化。

  八、组合管理是决策者才需要掌握的方法论吗?哪些岗位与职位,需要懂得项目组合管理?

  《孙子兵法》说:上下同欲者,胜。项目组合管理的方法论,绝不仅仅是组织的决策者才需要掌握的知识。如前提及,改变组织内的业务流程并不是一件容易的事情,企业需要一个有计划的方法来改变组织的行为方式,以使后续变革的执行受到尽可能小的阻力。或者说,以最小的成本达到最大的价值。因此,任何参与项目组合管理的人员,都应不同程度或从不同角度来了解项目组合管理的工具、方法论等知识体系。有了共同语言,沟通的障碍就会变小,员工对变革的不理解就会变少,成功的可能性也就会变得更大。

  九、作为组织项目管理的关键角色,项目总监与PMO在组合管理中,可以承担什么角色?

  各个企业对各自项目总监的角色定义可能会略有不同。一般来说,与项目经理及项目集经理负责各自项目或项目集整体交付的质量和最终收益一样,项目总监(或项目组合经理)也负责其所执行的项目组合的整体管理过程。不同之处在于:前两者关注“正确的做事”,而项目总监更关注“做正确的事”。通过扮演着项目组合组件经理和各干系人之间的纽带角色和作用,一方面,项目总监持续监控企业战略、市场等的变化,以及尽早识别项目组合层面的问题和风险,并通过持续评审、再分配、重新排序及优化等工具,确保所负责的项目组合的所有组件作为一个整体保持与企业战略目标和优先级的一致性;另一方面,项目总监定期收集整理各组件的状态及绩效信息,通过确保及时和持续地与干系人沟通项目组合组件的进度、变更和影响,来支持企业的高层面决策。

  不同的企业赋予PMO的职责也不尽相同。对于项目组合级别的PMO来说,除了类似像项目级与项目集级的PMO那样,为项目组合提供相应的管理支持、实践指引、管理方法论的应用、开发和改进标准及模板、提供知识管理及经验教训、技能培训与辅导等职能以外,项目组合级PMO的角色功能更体现在企业的决策级层面:协同调配资源、帮助排序与授权、帮助识别组织级风险并制定风险策略等,最终与项目总监一起推进项目组合的执行进程,确保项目组合的执行始终与组织战略和目标保持高度一致。

  十、从项目经理转型为项目组合管理者,可行吗?经历与知识,技能的需要做哪些弥补?

  总体来说,因人而异。但有了项目经理(或PMP)的经验,再向项目组合管理者(或PfMP)转型,难度并不会像想象中的那么大。

  要成功扮演这个角色,技能方面我觉得首推“战略思维”这四个字。项目经理更多关注的还是自己个人负责的项目的成败得失:范围、质量、成本、时间等等交付成果。但是项目组合管理者首先关注的应该是项目组合与组织战略的一致性,要懂得且舍得取舍:一方面,并非所有的项目都应被选进项目组合去执行;另一方面,组合中正在执行的项目也可能因为种种原因(如战略、目标、优先级等因素的变更)而提前终止。

  另外,借用项目组合管理标准中的定义,其余需要掌握的技能还包括:

  - 项目组合管理方法和技术,如组件的排序、分类、优化和平衡,;

  - 干系人争取;

  - 领导和管理技巧;

  - 风险管理;

  - 一定的财务分析和管理知识来制定及监控项目组合绩效基准和目标,如收益率、投资回报率、净现值、投资回收期、内部回报率等等;

  - 其他。

  虽然项目经理(或项目集经理)也提及类似技能,但项目组合管理者在这些知识、技能、工具的维度和高度方面与前两者不可同日而语。

 
 
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