• 　　某集团PMO总监，项目管理资深专家
• 　　聚焦汽车行业+生物医药行业全域项目管理
• 　　拥有PFMP. PGMP.PMP 国际高端项目管理技术专家认证
• 　　具备企业战略.项目组合.项目集管理.单项目管理.变革管理.经营管理综合管理能力
• 　　汽车行业研-产-供-销-服全业务价值链数字化项目管理经验
• 　　生物医药行业集团级战略-项目-经营企业管理应用经验
• 　　0->1->N 企业组织级PMO项目化建设丰富实战经验

　　项目管理前沿引领：

• 　　第十届中国PMO大会分享嘉宾
• 　　国际治理大会(深圳)项目管理分享嘉宾
• 　　第二届中国PMO&PM大会(深圳)圆桌出品人

　　一、Simple同学，恭喜您获得项目组合管理资质认证PfMP。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。

　　我主要聚焦生物医药和汽车行业领域，担任PMO总监和项目管理专家等职位，拥有PMI体系全域项目管理认证【PFMP/PGMP/PMP】,一直在大湾区广州，深圳等工作，持续在企业业务中沉淀项目管理业务实践，历经汽车行业研发，生产，销售，出行，金融，充电，供应链，管理经营领域全价值业务领域项目从0->1数字化建设，1->N转型及创新变革，具备典型千万级企业数字化转型项目组合，项目集管理实践;

　　并持续打开项目管理的不同行业的万花筒世界，去看看跨行业的项目管理发展成熟度和企业实践运作。从汽车新能源与生物技术赛道行业，从0->1搭建组织级项目管理体系及1->N持续迭代创新变革，参与集团战略规划，包括从战略规划->战略实施->战略绩效企业组织级战略运作，形成企业战略拆解到组织级项目运作能力。实现企业从业务洞察到业务组合到项目组合的运作。主导推进集团重要业务域，包括研发/营销业务域项目化建设，并和集团项目部团队成员推进EPMO建设战略规划，架构设计，围绕着项目体系，流程，组织，人才，文化建设项目多组合拳运作;

　　二、什么是组合管理，组合管理适用于组织的哪些管理场景?目前这些管理场景的典型困境是什么?

　　项目组合是指将多个项目(包括项目集，项目，运营等)按照一定的规则和策略组合在一起，形成一个整体，以实现企业战略目标。项目组合管理是一种管理方法，通过对项目进行选择、排序、优化和控制，以最大程度地实现组织的战略目标和价值。项目组合管理通常涉及项目的选择、优先级、资源分配、风险管理等方面的决策和操作。通过合理的项目组合管理，组织可以更好地协调和管理各个项目，提高资源利用效率，降低风险，实现战略目标。

　　在企业业务运作实践中，组合管理就是将为确保企业战略一致性对齐，通过业务组合及项目组合等技术分析，实现企业战略目标的达成的综合管理运作。

　　最适用组织管理的场景是企业级战略规划-战略目标拆解-战略绩效管理这个闭环。

　　举例如做年度战略规划，如何结合核心业务，成长业务，新兴机会，将企业的创新业务用项目组合的方法进行有效组件定义，分类和评分排序，将有利于我们将企业的创新业务有效进行盘点和分类，基于资源有限进行选择与分配，分好企业资源池蛋糕(钱+人+资产等)。

　　同时将战略进行有效拆解，形成年度战略项目战役，将项目组合+项目集+单项目有效进行集成运用，实现企业年度战略。并以项目组合价值和绩效结果导向，在项目过程中有效实现组合治理与平衡。

　　摘自《The Standard for Portfolio Management – Third Edition-》

　　摘自《The Standard for Portfolio Management – Four Edition-》

　　典型困境就是目前战略规划和项目组合管理是需要有效无缝结合的，但是目前企业管理很多人才还没掌握比较系统化的思维与专业运作，因此会造成战略-项目组合管理-运营落地的隔离，往往会消耗更多的代价去梳理这些企业组织级综合管理的问题。

　　还有一些痛点场景是目前国内企业通常是PMO或者战略部门的员工承接着项目组合经理的角色，但是企业组织并没有赋予这些人员项目组合经理的责.权.利的正式授权任命，因此在项目组合管理将面对更多的组织协同困难，包括如何做好在项目化团队和职能团队之间协作项目组合管理落地应用。

　　其次业务域也可以应用项目组合管理的应用。

　　如研发域业务，如目前很多企业落地华为IPD变革，其实本质上就是产品与项目组合管理的综合应用，IPD的起点就是产品投资组合管理，基于市场发展趋势，企业战略分析，对产品进行合理组合和资源配置，从而形成项目投资组合沙盘，明确项目投资的回报预期，投资方向与策略。本质上就是产品项目一体化的综合组合应用。PFMP在战略一致性章节也系统性的介绍了整套方法的运作规范。

　　摘自《The Standard for Portfolio Management – Third Edition-》

　　三、项目集与项目组合，都是多项目，是对多项目的管理，两者的差异在哪里?

　　1. 战略黏连性差异，项目组合和战略更粘性，实现企业组织一个或多个战略的一致性和目标实现，可由子项目集，项目，日常运营等工作实现一个项目组合。项目集实现项目组合里面的组件的战略子目标。

　　2. 时间差异性。项目组合不存在明确的项目开始和截止日期，项目组合是为实现企业战略目标的，是一种长期管理的应用，并持续跟进运营成果的转化。举例就像一个集团企业下的战略实现，是由一个又一个的项目组合构成实现的，如构建生态平台的项目组合，这个项目组合下会持续涌现很多新的项目集和子项目，如构建研发技术平台，构建生态渠道，构建国家建点等等，是企业战略实现的长期的一种持续的管理状态。

　　项目集是有具体的项目目标时间的，以这个目标聚焦，统筹管理项目集下的各个子项目实现项目集所承载的战略目标。如实施海外国家建设子公司【简称国家建点】，包括研-产-供-销-服各业务域等子业务项目建设实现，各子项目都是以终为始，都是围绕着国家建点完成设置的项目上线时间点统筹子项目推进的。

　　3. 项目组合管理的子项目，子项目和子项目之前不一定存在业务关联性，项目组合管理对多项目的侧重点在于选择与平衡，选择合适的子项目，保持战略一致性对齐，通过组合绩效评估子项目价值，及时调整资源和平衡，确保各子项目始终对齐战略目标。如第2)提到的构建研发技术平台和构建生态渠道，在业务上不是强关联关系。而项目集之前的多项目往往是存在关联性的，多项目管理侧重点是评估关联性影响和整合项目集目标。如2)国家建点的子项目集为例，如果构建工厂延迟，就会导致供应链配套，销售业务关联影响。这个国家建点就无法完成形成一个子事业部实体经营运作的项目集目标。

　　摘自PMI《项目集管理标准》

　　四、组合管理是链接组织战略与执行的中间环节，组合管理是如何实现这个链接的?-问题2已回答。

　　企业组织级管理包括战略-项目-运营三大闭环环节，组合管理实现了中间的链接闭环。

　　前端链接战略，项目组合经理参与战略规划环节，清晰明确公司战略，产品战略，业务战略等【营销战略，生产战略等】，战略拆解为关键任务，和年度战略项目，形成顶层项目组合管理，每个项目组合再拆解为子项目集和子项目，形式执行环节落地，既从顶层保持战略一致性，同时形成可落地执行的项目执行动作。项目组合的子项目成功交付，形成企业长期的经营运作，保证项目交付成果的的可持续经营，从而实现企业的长期经营效益。

　　摘自Simple总结《PMO体系化建设与运营》

　　五、组合管理在哪些行业与企业应用最为普遍?为什么?这些企业对组合管理的迫切要求，原因是什么?

　　项目组合管理通常在项目化成熟度比较高的行业和企业进行应用，因为这些行业往往在单项目管理，项目集管理已经有了基础的运用，因为企业组织战略驱动，且多项目多元化的业务需求，促使项目组合管理应用的可能。

　　如信息技术行业：信息技术行业的项目通常涉及软件开发、系统集成、网络建设等方面。由于该行业的项目通常规模较大、复杂度较高，因此需要有效的项目组合管理来确保项目的成功交付。

　　建筑与工程行业：建筑与工程行业的项目涉及到建筑、基础设施、工程施工等方面。这些项目通常需要协调多个子项目，因此需要项目组合管理来确保各个子项目的协调与整合。

　　制造业：制造业的项目通常涉及产品设计、生产流程优化、供应链管理等方面。由于制造业的项目通常需要协调多个部门和供应商，因此需要项目组合管理来确保项目的顺利进行。

　　这些行业对项目组合管理的迫切需求原因主要包括以下几点：

　　复杂性管理：这些行业的项目通常规模较大、复杂度较高，需要协调多个子项目或多个部门的工作。项目组合管理可以帮助管理者更好地协调各个项目或部门，确保整体目标的实现。

　　资源优化：这些行业的项目通常需要协调多个资源，包括人力资源、物资资源、财务资源等。项目组合管理可以帮助管理者更好地分配和利用资源，提高资源利用效率。

　　风险控制：这些行业的项目通常面临各种风险，包括技术风险、市场风险、法规风险等。项目组合管理可以帮助管理者更好地识别、评估和应对风险，降低项目失败的风险。

　　绩效评估：这些行业的项目通常需要根据一定的绩效指标进行评估和监控。项目组合管理可以帮助管理者建立有效的绩效评估体系，及时发现和解决问题，提高项目的绩效和成功率。

　　六、组合管理在研发资源与预算分配的环节，是如何做到最优的资源配置的?

　　在企业实践中，我们是这样应用的，在战略项目组合立项管理，选择与战略业务组合一致性的项目组合，做到企业资源有限的情况下，很好的将一块蛋糕资源分好切块，按业务线优先级分配好预算和研发资源;例如今年是产品元年，战略组合管理有限将资源侧重在产品研发先，如今年是营销大年，将研发资源优先侧重配套营销商机开发等应用;

　　在项目组合执行过程中，有效进行项目组合治理，平衡资源，包括监控评估资源需求，资源日历，根据战略优先级和一致性，采取项目优先级平衡和关键研发资源平衡等技术应用。如我们在集团数字化创新项目都需要算法专家的开发支持，项目部会结合项目组合子项目优先级排序，和算法专家资源日历综合平衡应用，然后和项目组合的子项目经理实施有效需求沟通，资源利用沟通的评估及反馈。

　　摘自《The Standard for Portfolio Management – Four Edition-》

　　七、在客户与承包商的合同场景下，承包商(乙方)如何去选择合适的项目，如何去做出组合决策，去取舍做或者不做那些个项目?

　　在企业实践中，我们是这样应用的：

　　1. 在公司资源有限的情况下，始终和集团战略保持一致性对齐，如大客户战略，我们始终将营销骨干重兵攻占大客户项目，做好大客户关系，线索和商机的管理，打重点战略项目;如今年战略主打产品组合解决方案战略，我们将重点推进面对客户的多场景生物技术应用，包括原料，试剂，仪器等解决方案，去构建集团战略，而放弃那些小而不挣钱的产品单品项目。

　　2. 如打国际化市场，我们会以客户需求为导向作为第二抓手，分析各区域市场的发展趋势，业务场景，选择重点欧洲，拉美市场为定位，而放弃某些不成熟的国际市场。

　　以上两种业务场景举例都是基于战略组合决策下的客户合作场景取舍。

　　在这个组合决策过程中，我们可以使用一下项目组合气泡图，资源直方图等作为决策工具辅助。

　　摘自《The Standard for Portfolio Management – Third Edition-》

　　八、组合管理是决策者才需要掌握的方法论吗?哪些岗位与职位，需要懂得项目组合管理?

　　组合管理不只是决策者，企业管理者，业务负责人都需要掌握系统的项目组合决策方法。

　　如企业经营决策委员会，包括战略，项目，运营，HR， 业务管理者这些岗位的高级管理职位及以上都需要构建组合管理决策能力，

　　因为这些岗位不仅需要带领团队执行业务，与之更重要的是，需要了解项目组合管理的原则和方法，以便在决策层面上选择有价值的项目选择和分配资源,选择做什么样的事情更为重要，将决策和带领团队未来往哪些方向，哪些路径在往正确的前进。

　　其次就是项目组合的组件执行层各具体角色，需要了解项目组合的精髓与应用执行，这样才能保证项目组合的整个应用是可落地的。具体可包括以下子组件角色

　　项目集和项目经理：项目集和项目经理是项目组合管理的核心角色，负责规划、执行和监控项目组合中的各个子项目，需要发起项目子组合的立项需求和变更需求，需要很好的清晰项目组合运作框架与应用。

　　职能部门经理：部门经理需要了解项目组合管理的概念和流程，以便在部门层面上进行项目选择和资源分配。

　　项目团队成员：项目团队成员需要了解项目组合管理的基本原则，以便更好地理解项目目标和项目组合的整体背景。

　　项目办公室(PMO)成员：项目办公室成员负责支持和协调项目组合管理活动，他们需要深入了解项目组合管理的方法和工具。

　　项目组合管理是一种基于企业战略高度，横向跨职能的管理的科学的运作方法，不仅仅是决策者需要掌握的，还需要项目组合涉及到高级管理人员、项目集和项目经理、部门经理、项目团队成员都需要掌握基本原则和应用，这样才能在企业实施全面的应用落地。

　　九、作为组织项目管理的关键角色，项目总监与PMO在组合管理中，可以承担什么角色?

　　如果一个企业存在这两个角色，证明这个企业组织项目成熟化运作比较高

　　已经具备项目化运作的环境，授予项目总监角色职责，并且也有PMO组织级项目运作的角色需求。作为组织项目管理的关键角色，项目总监与项目管理办公室(PMO)承担着以下角色：

　　在组织项目管理中，项目总监是运动员，是需要在项目战场带领项目团队冲锋陷阵打仗，获取项目战绩的，具体包括项目组合的子项目领导，决策，关键沟通与风险应对。

　　项目总监角色：

　　领导者：项目总监是项目团队的领导者，负责制定项目的战略目标和方向，并确保项目团队按照这些目标和方向进行工作。

　　决策者：项目总监负责做出关键决策，包括项目的范围、资源分配、时间表和预算等方面的决策。

　　沟通者：项目总监需要与项目团队、项目干系人和高层管理层进行有效的沟通，确保项目的进展和问题得到及时解决。

　　风险管理者：项目总监需要识别和评估项目的风险，并制定相应的风险管理策略，以确保项目的成功实施。

　　在组织项目管理中，PMO是教练，是裁判员，也可以参与项目战场协作项目总监打项目战役。

　　PMO角色：

　　教练：PMO为项目提供支持和指导，包括项目管理方法论(包括项目组合管理，项目集管理，单项目管理等)、工具和模板等方面的支持，以帮助项目团队实施项目管理最佳实践。

　　监督者：PMO负责项目组合管理治理监督，确保项目按照计划进行，并及时发现和解决项目中的问题和风险，识别项目组合资源瓶颈。

　　资源管理者：PMO协同项目团队领导者，包括项目总监等，协调和管理组织的项目资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等，以确保项目的顺利进行。

　　总之，项目总监和PMO在组织项目管理中扮演着关键角色，他们共同负责项目的领导、决策、沟通、风险管理、支持、监督、知识管理和资源管理等方面的工作，以确保项目的成功实施。

　　十、从项目经理转型为项目组合管理者，可行吗?经历与知识，技能的需要做哪些弥补?

　　任何职业发展路径都是可行的，只要每一位同学都具备目标感，就会结合转型的角色进行提前准备。

　　我自己的职业路径也是从项目经理->项目集经理->项目组合经理这条路径进行的。

　　在很多年的项目经理职业生涯中，我沉淀了汽车行业业务研发-生产-质量-供应链的业务价值链的业务知识，也在这个基础上发挥了项目经理的角色，带领项目团队完成了业务域一个又一个数字化项目的建设与交付;后来基于公司战略发展，我们要全力自主推进第一个汽车智能工厂的数字化建设，因此获得了项目集管理项目的机会，以一个更横向的高度协同各相关业务域进行本地智能工厂的全面数字化建设;再到这几年，在从事项目组合的相关管理工作，包括链接战略规划，拆解战略项目，形成各项目组合的落地，再到项目组合执行治理，

　　包括资源平衡，项目绩效评估，以达成公司战略目标。就这样一步一步持续沉淀业务知识和项目管理的专业进阶。

　　在个人能力的技能，也从项目管理专业域知识横向了解企业战略，企业经营，组织能力建设知识域，以更全面和广阔的支撑项目组合管理。同时能力要求也从项目执行力到领导力和影响力的提升。以下是我梳理的基于项目管理的持续进阶和能力要求，各位同学可以参考。

　　摘自Simple总结《PMO体系化建设与运营》

　　阅人无数不如名师指路，我们要相信

　　我们最擅长的事情就是最有价值的且最重要的事

　　-以项目为内核 持续沉淀 持续成长 共勉