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　　咱们做项目的都知道，stakeholder management(干系人管理)有多重要!但是切勿被字面意思給误导了，以为管理干系人是指让那些重要领导，重要团队成员或者说一个比一个牛的客户乖乖的听你的话，被你管得服服帖帖的!

　　如果你是这么想的，那就大错特错!

　　那么多牛人岂能被你管理?要知道他们都一个比一个大咖，一个比一个有主见，有想法!你还想管理他们?先照照镜子看看自己有几斤几两吧。

　　那么，你的意思的是，干系人注定无法被管理，咱们项目经理就得过且过?

　　错!还是大错特错!

　　那些牛人虽然没法被你管理，但是!

　　但是你可以管理那些牛人的期望值啊。

　　举个例子：

　　当你预见到你的项目将有很严重的risk(风险)即将发生。

　　身为项目经理的你要做的第一件事是什么?

　　废话!

　　当然是和团队成员一起考虑一下风险类别，严重程度，发生可能性，以及是否有有效措施加以预防或者干涉，等等。

　　这就结束了?当然不行!

　　接着你得赶紧跑到关键关系人那，往往是sponsor(项目发起者)面前吹风：

　　告诉他，你的项目将有严重风险了，这个风险如果发生将导致什么后果?你的考虑是什么?你有什么措施和方法。实施这些措施和方法后，后果可能会如何等等。

　　为什么要这样做?

　　这就叫管理干系人的期望。

　　如果你不及时和关键关系人沟通可能发生的风险，让他们对这个风险有所心理准备，那么可能的结局就是：

　　一，风险最终没有发生，因为你和团队成员的有效措施已经成功消除了风险，大家有惊无险。可是因为你没有和关系人及时沟通，你们默默无闻地做的这些事老板们都不知道。有一句话叫“做得好不如说得好”。你懂的。

　　二，风险最终还是发生了，之前制定的那些措施不够有效。老板们就要开始发飙啦!我怎么不早知道这个风险?要是早点告诉我，那就会.......(此处省略100字)。

　　再比如，你的项目做得很顺利，可能提前完工。这时候你该怎么做?

　　赶紧跑到老板面前吹风?告诉老板Everthing goes smoothly，胜利在望?

　　等等，我劝你这个时候一定要抑制住激动的心情，等一等。

　　为啥?

　　因为根据我做项目多年的经验，风险是永远存在的，而且往往是意料之外的，往往成功在望的时候，就很容易出幺蛾子。所以即使成功在望，也不要急于跑到老板面前邀功。

　　试想如果你刚到老板那邀完功：

　　结果项目最后并没有你设想得那么顺利，突然一个噩耗传来，你的项目不能提前完工，甚至可能延迟，你的老板会有什么反应?他刚刚被你的好消息惹得心花怒放，他有可能激动得也向他的老板汇报了。这个时候你突然告诉他，项目要延迟!他估计气得都想杀了你。

　　或者你的项目如你所想果然顺利完工了。

　　你的老板会想，嗯，在我的期望值之内嘛，嗯，好吧，就这样了。回头他没准忘了该奖励你这个有功之臣了。

　　所以即使是好消息，汇报的时机也要掌控好，这点大家要自行把握好。

　　管理关系人，管理干系人的期望是一门很深的学问。不单单只是考虑如何报告好消息和坏消息。

　　如何使你的项目支持者们在项目进行过程中能够更加有力地支持你?

　　对那些漠不关心你的项目，但对你的项目来说，他们又是重要关系人，如何逐渐争取他们的关注，以投入更多的资源?

　　对那些一开始就对你的项目有负面想法的干系人，如何一步一步减轻和消除他们的担忧和疑惑，甚至到后来转而支持你的项目?

　　其实不光是做项目，对于其他的工作和日常生活大家都要经常多想想怎么搞定关键人员。怎么样管理关键人员的期望值。

　　有些小朋友其实这方面做得蛮好的，比如我们家宝公主。

　　有一天，我一下班，她就跑过来跟我说：

　　“妈妈，这次语文我考得非常不好。”

　　我心里咯噔一下。

　　“没及格?”　我先设想了一个最坏的结果。

　　“不是。”　嗯，我的期望值从最低谷开始缓慢上升。

　　“70分以下?”

　　“不是。”

　　我已经略感安慰了。

　　“80分以下?”

　　“嗯。”

　　我有点失望，但已经比之前的期望值高了很多。

　　“我们班只有一个80分的，三个70多分的，连陆徐(她们班成绩最好的)都只考了70多。”

　　我一听，已经快要开始拥抱亲爱的宝公主了。

　　看到没?连小朋友都知道怎么管理老爸老妈的期望了，咱们这些当父母的，或者准备当父母的，尤其是项目管理专业人员们是不是该学着点什么了?